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製造業の事業承継の事例とそこから見えること

辰巳工業現場
事業承継タイトル写真

もうかなり前から中小企業の課題である事業承継。私は、取締役をしていた辰巳工業で3回トップの交代を見てきました。1回目は小学生時代なので、正直あまりわかっていません。その後の2回は自分のことも含めて色々考え、関わってもきました。さらに1回、最近辰巳工業が事業承継にも関連して会社を買収したので、それも合わせて私が経験したり横で見ていた事業承継をお伝えします。一部身内の恥をさらすような内容も含まれますが、そこは深く書きませんがご容赦ください。

辰巳工業ってどんな会社?

辰巳工業株式会社は、ステンレス特殊鋼を中心とした鋳造を行う会社で、従業員数50名程度(2020年4月時点)の小さな会社です。大阪府茨木市にあり、3Kの代表のような鋳造業でありながら地元の茨木市より「働きやすい職場作り推進事業所」に認定されており、業界内では平均年齢もかなり若く(なんと現場はギリギリ20代!)、元気な会社と自負しています。

多材質+小型複雑形状+小ロット+短納期」が強みで、材質は業界でも異例の年間100種におよびます。砂型鋳造でありながら非常に複雑な形状の鋳造を得意としており、一品モノの鋳造依頼にも対応しています。
また11月よりダイキャスト鋳造の金型事業を買収して新規事業としてスタートし、総合鋳造メーカーを目指しています。その他にも3Dプリンタによる型の制作や大学との鋳造の超高速シミュレーションなど新たな技術への取り組みを続けています。

辰巳工業の沿革と創業者時代

辰巳工業は私の祖父が1957年に創業した鋳物工場です。祖父は耳が聞こえにくくて障害者として認定されていたため、第二次大戦の兵役を免除されました。当時、若いのに戦争に行っていないと身の置き場がなかったため、大阪の茨木市の山奥にこもり、鋳物を作ることを始めたそうです。そして1957年に辰巳工業株式会社として正式にスタートしました。

私の家は、私が小さな頃から社員の人や中小製造業の社長さんが遊びに来ていて、小学校の頃からその人たちと麻雀など大人の遊びをしていました。そして私が小学校高学年ぐらいに祖父から父へ社長を交代したのだと思います。とは言っても祖父は元気でしたので、まだ実権は祖父でした。この時の継承はスムーズに進んだようです。父は最初から二代目として入社し継ぐことが確定ていましたし、業績も比較的安定の中の社長交代でした。

 

辰巳工業の工場外観。昔ながらの建屋で、改築も課題の一つ。

ちなみに小学生の頃、私は鍵っ子でした。妹と弟がおり、兄弟3人の子育てが少し落ち着いた小学校中学年頃から母が辰巳工業を手伝うようになりました。当時(40年ほど前)は経営が傾くこともあったようですが、一旦少し落ち着き、好景気に乗っていました。その後、遊びに遊んでいた中学高校時代は辰巳工業のことはわからず、そのまま大学まで進学させてもらいました。後で聞いた話では、経営危機など色々問題があり、紆余曲折があって生き残れたそうです。

事業承継①:父を追い出し、母へとバトンタッチ

私が大学生の時に、バブルがはじけ、祖父が亡くなり、阪神大震災があり、一気に辰巳工業の経営が悪化しました。簡単に書けないぐらい色々ありましたね。売上は減り、某都銀からは貸し剥がしに会い、阪神大震災で直接建物などの被害はなかったものの物流がストップし、同じ頃に父が連帯保証人になったものでトラブルが発生し、、、書いていると、今回の新型コロナウィルスの影響レベルのことが起こってたような気がします。

父は典型的なお坊ちゃま二代目でした。最初から二代目が確定していて、決して裕福ではなかったですが扱いは若旦那。父が経営者になった頃は好景気で、祖父のレールに乗って大きな苦労もなく社長をやっていました。元々経営学と技術の学問的な好奇心はあり、経営ゲーム好きの町の発明家のような社長でした。それは苦境になってもあまり変わらず、変なものを作って実験し続け、ゴルフなどのムダな経費を使い続け、苦境を乗り越える経営ができませんでした。経営が苦しいときに鋳物屋の社長が「遠赤外線で美味しくなる!」とか別の技術の商品を真面目に実験しているとビックリしますよ。

内部ではどんどん母が改革を始め、苦しい資金繰りの対応(経理担当だったので)をしていました。私はその頃、新卒でシステムの会社に入り、当時のこの業界はブラック当然だったので、馬車馬のように働いていました。ですが私が継ぐ可能性もあったので、2000年(形式上はそれより前)に取締役に就任し、不定期に辰巳工業の経営会議(という名の相談会・座談会)に出席していました。

ところがある日、母から「もうお父さんでは厳しい」と相談を受けました。私は大学以降、途中の数年を除いてずっと東京にいます。深刻な雰囲気だったので、その週末にすぐ大阪に帰って母と話しました。

不況が続き、なんとか維持していた経営も決して楽ではありませんでした。当然、放蕩経営の父に対して従業員の不満も溜まります。経営努力どころかまだ変な実験など不要不急な経費を使っていましたので当然です。しかも当時20名ちょっとでしたが、現場の人に信頼されるほどは現場を知らなかったんです。

要するに引退して欲しいがどうしたものかという相談でした。

結論を書くと、後日再度大阪へ戻って、私が父へ引導を渡しました

このときの状況を整理するとこんなところかと思います。

  1. 父の引退は立て直しに必須だった(と母と私は思っていた)
  2. 後継者は母しかいないし、主なステークホルダー全員がなんとなく合意していた(歓迎ではないが、選択肢としてそれしかない)
  3. 引退の要件は、誰かが父に伝えて引退を納得してもらうこと(自分からは決して決断しない)と、同時に引退後の生活も示して合意を得ること
  4. 言うべき人がプライベートでは妻という立場なので厳しかった

まず、言える人は私しかいないなと思いました。本気になって言えて、かつ離れて住んでいるのでスケープゴートになっても問題は小さいです。面と向かって「引導を渡して」と言われたわけではないですし、大きくは期待されていたわけでもなかったと思いますが、どう考えても私しかおらず、父に明確に伝えました。引退後を提示して納得してくれたこともあり、意外とスムーズに事は運びました。

ただ、母は社長就任後は大変でした。母が継ぐしかないのは分かっていたものの、職人さんが大歓迎だったわけでもありません。信頼を得るために年間364日会社に行って現場作業もしていましたし、引き継ぎが難しかった(夫がまだ元気なのに引退して妻に譲る、と夫婦揃って挨拶回りできない)ので、顧客や金融機関の大半を自分でアポを取って回って・・・

結果、経営再建に成功し、いつの間にか社内や顧客へはカリスマ社長と見られるようになりました。それだけでなく、鋳造業界では非常に珍しい女性社長、経営再建を果たした女性社長、といった物珍しさから露出が増えてブランディングができ、力のある顧問を招聘できるようになりました。そうすると好循環に入り、さらに様々な経営改革を行い、ある程度安定した経営になりました。

事業承継①:まとめ

「こんなのクーデターだし特殊」と言われそうなので、あえて一般化してポイントを整理してみます。

  1. 後継者が育っていた
  2. 社外取締役がいて、ガバナンスが効いていた
  3. 取締役全員が会社の将来を本気でぶつけ合った

①後継者が育っていた

父は私のことは後継者と考えてくれていたと思いますが、母のことはそう考えていませんでした。しかし母はものすごく積極的な性格で、どんどん自分から仕事をして勝手に育ちました。苦しい状況の時に金融機関に頭を下げたのも母です。覚悟を持って経営危機を救った経験が後継者にさせたのでしょう。父の引退する頃には、誰が見ても母が後継者のポジションでした。

②社外取締役がいて、ガバナンスが効いていた

私は当時、経営コンサルティング会社にいました。親が経営者、元経営者といった人たちがいて、耳年増なだけですが経営のことは客観的に考えるようになっていました。さらに、自分の実家の会社のことはクライアントではないので、自分事として考えていました。

母親とは性格は合いません(苦笑)。会うといつも喧嘩のような感じでした。一方、社員の人たちは父や母に何も言えません。税理士のように全くの第三者でもなく、本音で本気で会社のことを想って物を言う取締役だったと思います。税理士には「こんな怖い取締役は見たことない」と言われてしまいましたが・・・。

③取締役全員が会社の将来を本気でぶつけ合った

スムーズに引退してくれたのは、引退後のことを提示したという理由はありますが、その内側には「会社が大切」という気持ちが父に強くあったのだと思います。社長、取締役、社外取締役の3人が真剣に会社の将来を話し、厳しくても前向きな道を探っていました。これは大きかったです。

それ以外にも、株の心配がないなど様々な成功要因はありますが、今回から読み取れるケースはこの3つと考えます。

事業承継②:4代目は妹の旦那

母が継いだころは、まだ私が跡継ぎの可能性があり、私も悩んでいました。元を辿れば覚悟がないということになりますが、一番抵抗感があったのは母との仕事でした。とことん性格が合わず、毎日顔を合わせるだけで病むのは目に見えていました。それ以外にもライフステージの中でのタイミングが悪かったり、結果的に踏み込めませんでした。後悔のような気持ちは一切ないですが、少し逃げた時期もあるので、ちょっと情けなかったですね。

現社長の辰巳毅さん(たっくん)とは同じ歳で仲良しです。めっちゃいい奴です!

たっくんは、妹と結婚してしばらくして辰巳工業に入社しました。元々メーカー営業で、入社後も基本的に営業で実績も上げていました。しかし、生え抜きではないですし、現場作業者でもないので、最初はかなり苦労したと思います。私の感覚ですが、入社数年後には絶大の信頼を周囲から得ていたと思います。

母は、70歳に近づいたころ、元々ものすごくパワフルな人なんですがパワーが落ちた自覚が出て、引退を真剣に考え始めました。しかしカリスマ社長でとにかく社員の言うことなんか聞かない性格です。たっくんは真面目でいい奴で結果も出す人ですが、パワフルさが目に見えるタイプではなく大人しく見えることもあります。タイプが全然違い、真逆と言っても過言ではないと思います。

辰巳工業が2008年に知的資産経営報告書を作っていました。主要メンバー(私も含む)で何度も議論しながら作っていた頃、母から「このまま(たっくんを)4代目にしていいのかな」と問いかけられました。今考えるとどういう意味で言ったのかはわかりませんが、当時はたっくんのことを単純に聞かれた思って「タイプが違うから考えるのはわかる。でも製造部長の伊藤さんもいて、二人はいいコンビで営業と製造はむしろ任せた方が回るのでは。経営者としては経験ないのは当然だけど、そこは本人と話すべき」と回答しました。

たっくんは次世代経営者のワークショップに参加したり、母とステークホルダー回りなどをして経営者としての修行を開始しました。また母はハードランディングにならないよう事業を安定させる改革を始め、私もそれに協力しました。

そしてたっくんは2015年に社長になりました。

私は、その時に株を手放し取締役からも退きました。たっくんとは仲がいいですし、辰巳工業の役に立ちたいと今でも思っていますが、カリスマ前社長(現会長)の長男という私の立場が難しいですし、何年か経ってお互いの状況が変わって迷惑をかけることになるのもダメだと思い、経営上の関係はすべてなくしました。

引き継いだ結果は、引き継ぎ当時は30名弱(パートさんなど含む)のメンバーが今は50名と順調に拡大しており、事業承継大成功!

改めて当時の状況をまとめるとこのような状況でした。

  1. 生え抜きではなく、直系ではない妹の旦那が後継者候補
  2. 直系長男の私も辰巳工業の取締役にいた
  3. 先代はカリスマで、後継者候補と先代はタイプが全く異なっていた
  4. 後継者を支える若い幹部がいた

母もたっくんもよく決断したと思います。そして成功しているのですから、身内ながらすごいと思います。

事業承継②:まとめ

前回と同様にポイントをまとめます。

  1. 後継者の覚悟がすごい
  2. 二人で継ぐという考え方
  3. 引き継ぎまでの準備が成功

①後継者の覚悟がすごい

自分は外から来て、直系長男である私も存在していて、恐らくガンガン前に出るタイプでもなく、社長になってから婿養子にも入り、それ以外にも色んなことがありました。色々乗り越えて社長になった、たっくんのことは尊敬しています。覚悟というより、前向きな忍耐力と言った方が正確なのかもしれませんが、折れずにやり通して決断できる彼は本当にすごい人だと思います。

経営者になって折れない心や覚悟ができる人もたくさんいると思います。今回のケースは経営者になる前に色々と考え経験できていたことは、社長になった後の経営を少しはスムーズにしたと思います。

②二人で継ぐという考え方

創業者やカリスマ経営者のマネは絶対できません。そうでなくても基本的にはマネなんて出来ないのですが、ロールモデルにすらならないことが多いと思います。

営業・マーケティングの責任者が後継者で、製造の責任者が若く同年代でいて、製造責任者は生え抜き。二人とも本気で辰巳工業のことを考えていました。これは大きかったです。信頼できるパートナーが他に経営陣の中にいるのは、継がせる方も安心感があります。

③引き継ぎまでの準備が成功

結果的に準備に繋がった、ということも含めてこんなことをやりました。

  1. 次世代経営者としての教育
  2. 知的資産経営報告書の作成(強みの明確化・共有化)
  3. 事業戦略の立案(ニッチ分野での高付加価値化の徹底)
  4. 社員の若返り

⑴の教育はわかりやすいですね。⑵の知的資産経営報告書が振り返ると重要でしたカリスマ経営者が持っている強みを明示して共有する、自分たちで強みを考える、こういったことが主要メンバーの底上げに繋がっています。とある社長で「ウチに強みなんでないです。ただがんばっていただけです」って言う人がいましたが、これでは跡継ぎになる人は大変です。⑶⑷でソフトランディングの環境を作りました。⑶でシンプルに事業の方向性を定め、⑷でマネジメントしやすい環境にしたのです。

4代目が開設したラボ。3Dプリンターや測定器などがあり、技術研究を行っている。

事業承継③:ダイキャスト金型会社の買収

もう私が取締役を離れてからの出来事なので、さほど詳しくないですし、最近の内部事情過ぎて書けません。しかしこの買収が中小製造業の生きる道の一つと思い、少しだけ書きます。

昨年(2019年)に、私に職業人生の転機があって妹に連絡しました。妹は辰巳工業の取締役になり、間接業務(経理、人事、ITなど)全般を担当しています。電話でいきなり「赤田さん(赤田金型製作所という会社)って覚えてる?急遽買収するような話になって最後の詰めをしているところなんよ。」と聞き、「えっ!」と一瞬固まりました。

赤田さんは道路向かいの会社で、私は赤田社長とは面識はありませんでした。しかし70年前からある会社で、辰巳工業とずっとお隣さんで商売されていた会社なので、知ってはいました。

以前から私は辰巳工業で「絶対お客さんが手放したくない鋳物屋になるために、技術の追求と規模のある程度の拡大は必要」言い続けてきました。しかし、同じ金属業界とはいえ少し異なる事業の会社を買うとは思いませんでした。辰巳工業はステンレス特殊鋼の砂型鋳造の会社です。赤田さんはダイキャスト鋳造の金型を作っている会社です。鋳造物を作る側と作るための金型側、砂型とダイキャスト、と少し違うんですよね。設備も似たものはありません。

赤田さんは10名ほどの会社で、後継者がいなくて、これからどうするか考えておられました。金融機関含めて何人かの人たちに相談されてたようです。それをたまたま聞いたのがきっかけです。

たっくん(辰巳工業社長)に聞いたところ、「色々悩んだけど事業は拡大する必要がある。この規模じゃ厳しい。拡大するならモジュールが作れるようになりたいが、まず金属加工技術を磨きたい。」「目の前の会社を、当面は仕事もあって大きな赤字にならない状態で買えるのはチャンスと思った」と結構すぐ買収を決めたようでした。

2019年11月に買収したところなので、善し悪しを判断できるほど経っていません。今まであまり考えていなかった視点(PMI:吸収合併後の統合)からの制度設計などもまだまだこれからです。新型コロナウィルスの影響前の話ですが、買収前後でダイキャスト鋳造金型事業の売上は伸びましたので、今のところは順調です。

このときの状況を整理します。

  1. 辰巳工業の経営は上向きで、どう事業拡大するかが課題だった
  2. 主要メンバーはみんなものすごく忙しくしていたが、積極的に新しいことに取り組んでいた
  3. 赤田さんは道路向かいにあり徒歩1分以内
  4. 赤田さんはご高齢で後継者がいなく、今後のことを悩んでいた
  5. 辰巳工業と赤田さんは、近い業界だが事業は異なっていた

よく決断したな、と尊敬します。元々たっくんは真面目で慎重なタイプだと思います。しかし「今の時代、70年続いている金属業界の会社に技術がないはずない。金属の辰巳に近づける」と言った言葉が印象に残っています。

事業承継③:まとめ

前回までと同様にポイントをまとめてみます。

  1. 事業承継の手段として買収は大いにアリ
  2. 距離が近くて似た業種であれば、合併の選択肢に入れていいのでは
  3. 買収する側、される側の社長がじっくり話すことが重要

①事業承継の手段として買収は大いにアリ

私は、中小製造業は自分たちをベンチャーと考えて成長をもっと目指すべきだと考えています。もちろんそれを望んでおらず、こだわりの技術で自分のできる範囲のことを楽しくやりたい人もいると思います。しかし、変化のスピードが速く、この少子高齢化社会で勝ち残り続けるには、買収は重要な選択肢と考えています。

買われる側が社員や技術を残すことを目的とすると、社内のリソースに限定しなくてもいいと私は考えます。無理矢理社内から後継者を作り出そうとすると色々なところに歪みが出てきます。昔「辰巳工業」の名前を残そうと必死になっていた両親を見ているので、買収されるのがイヤな社長の気持ちもわかりますし、私は永続的に続く組織づくりを支援するコンサルティングをしていましたので、買われずに独力で残り続ける方がいいと思います。それでも、事業承継に困っている場合、ちゃんと受け入れてくれところと合併することは、社員と技術を考えると良い手段だと思います。ハッキリ言って潰すよりよっぽどいいです。

②距離が近くて似た業種であれば、合併の選択肢に入れていいのでは

企業との出会いは結婚のように縁があります。全くの同業他社で買いたいと思える会社を事業承継で合併するチャンスはそうあるものではありません。近しい技術を掛け合わせて新たな製品サービスを生み出す、大切な技術を磨く、といった目的があれば全くの同業他社でなくてもいいと思います。ニッチすぎる分野の一つの事業の一本足打法より、複数事業にすることでリスク分散することも可能です。

③買収する側、される側の社長がじっくり話すことが重要

大きな会社の事業買収とは異なり、体力のない中小製造業が合併するときは、技術や製品だけでなく組織としての相性が重要になってきます。私たちは近所だったので、何となくお互いのことはわかっていました。70年もお隣さんなのです。その上でがっぷり四つになって経営者同士で話をし、技術的にも組織的にも合うと思えたから一緒になれました。中小製造業にはPMI(吸収合併後の統合)でバタバタしている余裕なんてないですし、失敗も許されないです。文化が統合できないと職人さんが辞めてしまいます。条件以上に文化の対話が重要と考えます。

事業承継を考えている方々へ

3つの事業承継の例をご紹介してきました。それぞれまとめも書きましたが、最後に今後事業承継を考えている方への参考になりそうなことを書きます。

①知的資産経営報告書を徹底的にこだわって作ってみる

要は、自社の強みを明らかにして主要メンバーで共有することが事業承継の第一歩と思います。社長の強みも引っぺがして、何が強くてどうすればいいか、今後の経営を担うメンバーで考えること、想いを共有すること、ちゃんと資料に残すことは、非常に有効です。さらにその取り組みの中で自社の市場価値を調べましょう

②ナンバー2を登用して育て、若手を採用し育てる

後継者で悩んでいるのに、と言われるのは承知で書いています。一人に全てを背負わせるのではなく、2人やチームで経営できる状況を作れば事業承継できるのではないでしょうか。また引退間近の職人ばかりの現場を、比較的若い経営者が率いることは難しいです。がんばって若い現場で働く人を見つけて育てることをやらないと承継難易度はアップします

息子がいなくて後継者に困っている方は、業績と合わせて後継者の右腕を発掘して育てたり、若い人をがんばって採用して育てたりすることが事業承継に繋がると考えます。

またいつかこの育成や採用についても書きたいと思います。やればできます。

 

新型コロナウィルスの影響で、上向きの業界と下向きの業界がハッキリしてきます。事業承継を諦めて会社を閉める話も聞くようになりました。

今までとは違う産業向けの製造をする会社もたくさん出てくると思います。中小製造業ではIT化と人によって変化への対応力が変わります。大変な状況だとは思いますが、すぐリモートでもできる強みの明確化(知的資産経営報告書の作成)やIT化を進め、勝ち残りの道を探し続けていただきたい、と第三者で無責任ながらも願っています。

Written by 辰巳 竜一

中小製造業を応援しています! 辰巳工業株式会社元取締役、中小製造業向け経営コンサルタント(株式会社ヴィサイプ代表取締役)。家業の鋳物工場の成長させた実績から、現在は中小企業のブランディング(国内および海外)や事業戦略から現場改善への一連の統合した活動を支援。

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